过去十年，出海格局经历了翻天覆地的变化。有哪些值得记录的瞬间？以史为鉴，未来又该如何成为出海赢家？

 

Enjoy出海特推出「出海10年」领航人物志系列专题文章，记录过去十年出海领域的点点滴滴。本文将对话有着小游戏&超休闲游戏研发发行经历、同时具备丰富的中度休闲混合变现出海经验、带领团队出海揽获一亿用户的游戏老兵曾嵘。

 

“一个沦为程序员的美术老师。游戏行业创业者。”

 

在游戏行业，曾嵘用这样一句话来介绍自己。作为行业老兵，曾嵘有多次创业经历。他担任过游戏公司技术合伙人，也创立过游戏公司，堪称“六边形战士”。他很少有CEO的架子，公开场合很多人都习惯称他为“曾老师”，在公众号“曾嵘胡扯的地方”以及他的博客中，你都可以看到曾嵘的一些工作点滴和感悟。

 

 

近几年，曾嵘带队做过小游戏研发发行，超休闲游戏研发、中度混合变现游戏研发发行，在行业大浪淘沙的这几年，他的团队推出60+款小游戏，多款海外App游戏同步运营，找到了适合自己的生存身位。

 

在出海十年的时间轴中，曾嵘习惯复盘初创企业的管理和产品运营方法论，在他看来，游戏行业卷到现在，所有方向都是血海，唯有在团队熟悉的品类和渠道上做创意深挖与精细运营，吃透品类玩家，精通渠道特性，才会有获取全新增长的机会。

 

上手小游戏、转型超休闲、立足中度化

 

2017年，一群十年以上硬核游戏玩家在武汉做出了一个决定——组队研发游戏。虽然成员和3A打过不少交道，但团队选择了一个不同的方向，做创新玩法的休闲游戏。

 

创业第一年，微信掀起了一波以《跳一跳》为首小游戏的热潮，小游戏做到千万DAU不再是梦想，线下相关主题分享座无虚席，讨论最多的无非就是一个词，流量。

 

曾嵘回忆，自己当时对流量的理解其实并不够。那时，团队“心驰神往”地要做感动自己的游戏，为此还组建了一个“Seven Day”团队专门进行快速开发，用纯粹的游戏开发者心态试图把小游戏打磨出精品，但在流量追逐者扎堆的2018年，守正的战术错过了这个风口，也并未带来市场的青睐——尽管在微信小游戏平台发布前，团队立项的小游戏一度取得了不错的留存和用户时长数据。

 

“流量游戏追求的是「更多的广告点击次数」和「更高的eCPM」，而游戏开发者理解的游戏追求的是「更强的情感体验」和「更流畅爽快的解压体验」。这两者是相悖的。一次在出差的火车车厢里，我亲眼看到一个《消灭病毒》的玩家为了升级，找遍了她前后左右的所有人帮忙游戏做裂变。当时我就在想，如果可以充值的话，她会毫不犹豫为一次升级付费么？她一定会。但悲哀的是，并不是所有人都会。”

 

而在小游戏风靡国内的2018年，并没有多少人清楚其中的商业化逻辑，包括微信小游戏平台。“尽管许多文章吹爆《跳一跳》，但我从不认为《跳一跳》是个爆款。”曾嵘说，“它只是一个承载了微信推广小游戏任务的落地页，2018年真正的爆款是《海盗来了》，是一个沉淀了很久的H5游戏。”在他看来，被流量小游戏包围下有着成熟H5游戏框架的、一些看上去“过气”的产品，借助小游戏平台重获新生，这更让自己感触颇深——机会总是留给准备好的游戏。

 

2019年起，曾嵘决定转型，将一个纯粹的休闲游戏研发团队，发展到一个集研发、运营、国内外发行为一体的游戏公司。接下来的两年他们做过小游戏发行、超休闲研发，按照曾嵘的说法，公司曾在3个月内做了12款超休闲游戏，没有一款达到发行商的数据要求……有的游戏留存和CPI好不容易过关，但变现又不尽如人意。毕竟，超休闲游戏“好玩”和“不赚钱”与生俱来。

 

曾嵘认为，超休闲游戏大多追求7日回收，甚至部分游戏仅关注3日数据，这意味着超休闲游戏更多将用户当作一批“数据”来看待。他回忆起开发超休闲游戏时，第三天就会进行第一次吸量测试，一个月内开始商业化测试，发现这个品类基本没有“运营”。但是，没有玩家交互，何谈长线一说？

 

于是，在那个混合变现不是行业主流、海彼才出道不久的时代，曾嵘积极拥抱了混合变现，明确了IAA+IAP的中度休闲游戏开发方向。而结合2020-2022年三年超休闲游戏断崖式下降的下载量（同比增60%、同比增15%、同比降24%）和2022年混合变现全球的下载量（同比增13%，超越超休闲游戏）来看，他们这步棋走对了。

 

小CP走向海外，自建投放团队

 

曾嵘走上出海路，一定程度上是迫于无奈。

 

2019年，公司做了第一款以内购为主的中度休闲游戏，但版号迟迟未能申请下来，不得已去了海外市场。这款主打西部题材的游戏所处的背景正值公司转型时期，为了生存，这个项目只许成功，不许失败。在这一前提下，团队能做的就是基于市场上已有的成熟品类，去做融合创新。

 

对于初出茅庐的出海小团队来说，这存在一个相当大的痛点——内购休闲类CP找发行很困难，因为重度游戏发行商普遍很难理解该怎么发这类产品。曾嵘决定，自己建立投放团队。顺利的是，靠着小团队比较敏捷、迭代速度快的优势，产品满足了赛道内不同玩家的需求，8个月内成功回本，并在2020年实现了盈利。

 

将公司投放团队、运营团队以及产品团队整合到一起形成合力，这个过程从2019年8月到2020年末，持续了一年半左右的时间。而当曾嵘带领团队在海外如火如荼地开展业务时，后方传来喜讯：迟迟没能拿到的版号终于下发了。一群幸运的游戏人，又被推上了出口转内销的航路。

 

在曾嵘看来，尝试超休闲游戏让自己明白了什么时候应该放弃，而尝试中度休闲游戏则让自己感受到了运营的力量——他们曾接到一位巴西玩家的反馈，自称手机被抢，锲而不舍地想找回之前的账号，由于这个玩家使用葡萄牙语，团队小语种客服不足，最初沟通时使用机器翻译的不太准确，导致沟通过程并不顺利，对方也一直都没有把订单号拿出来，而经过了很多轮耐心的沟通后，这个玩家的账号终于被成功找回。

 

“发行最重要的能力可以用一个词来概括：放大。”曾嵘说，中小CP想做出千万量级流水的产品，运营、客服都要跟得上。如果有优秀的发行能够帮助产品“放大”当然最好，但出海如果没有合适的发行，CP自己搭建发行就必须得把这四个团队凑齐：懂产品的商务团队、懂优化的投放团队、懂数据的运营团队、懂合作的产品团队。

 

混合变现，我的破局思考

 

在公开场合中，部分出海开发者是从一场题为“混合变现——从入门到放弃”的分享而认识曾嵘。

 

曾嵘喜欢讲中度休闲+混合变现游戏调优的误区，“为什么我能讲呢？因为这些坑，我的团队一个不少全都踩过。我们是比较早接触混合变现的，也是因为长时间的积累，其中的试错经历都要比别人更多，习惯于把踩坑经历分享给从业者。”

 

 

中度休闲+混合变现的常见误区，曾嵘总结了四点。

 

第一个误区，混合变现=内购游戏加广告。因为行业做游戏的团队大多看重度游戏，接触广告时不理解广告应该怎么做，以及怎样通过广告增加用户付费，他可能认为只要加个广告点就行了，这也是比较常见的一个误区。

 

第二个误区，在做混合变现之前，游戏已经处于开发阶段，而这款游戏是一个纯内购游戏。当要发行的时候发现游戏是没有版号的，或者还没有得到审批、已经等了很久。这时有团队就想把它改造成广告变现的版本，比如将内购付费点改为广告，这也是一个常见的误区，这种方式是很难成功的。

 

第三个误区，我想做一个海外的版本，就像我们之前的情况，我们一开始开发，面向的是国内市场。在海外上线后对游戏进行了修改，拿到版号回国内，就希望直接可以在国内发，这也是不太现实的，需要经过比较大的调整才可以。

 

第四个误区，我想做一个内购与广告收入5:5的游戏，这也是很难实现的。我们有一款产品在不同的渠道内购比例完全不一样，有些渠道可能是5:5但有些则是9:1，甚至还有一些渠道是9.5:0.5这种比例，所以想在设计的时候就达到内购、广告收入5:5，这是很难实现的。

 

曾嵘认为，立项本质是在寻找一个大概率收回研发成本，小概率成为爆款的研发方向，但这两个目标是相悖的。“想收回研发成本，追求的是确定性，只能在别人成功的基础之上小修小补，或者干脆照抄；想成为爆款，追求的是可能性，敢于进行更大的创新，就必须面对大概率失败的结果。因此在立项之时，就得想清楚目标是啥。确定性与可能性不可兼得，作为成年人你不能全都要。”

 

在公司，曾嵘经常苦口婆心地劝团队说“做游戏要理解人性，理解创作，理解商业”，立项讨论时的“面向硬核玩家和休闲玩家”也是这个道理。只有确立了受众，才有不同的内容偏好，不同的运营思路，不同的商业化逻辑。

 

小团队需要十倍CEO，而我需要T型人才

 

从经营一家公司的角度，多重职业身份的曾嵘也有着不同于其他CEO的管理技巧。他把公司视为一所学校，员工需要全面，但不要没有短板。

 

“我一直这样认为，不懂一点美术、设计、音乐、程序、写作、管理的游戏策划，不是合格的策划，不可能成长一个合格的游戏制作人；不懂商务和产品的运营不是好运营；不玩自己做的游戏的人，不配做游戏。而在我的公司，木桶理论又是不适用的，你不需要成为没有短板的人，你应该成为有好几条长板的人——我需要T型人才。”

 

基于这套方法论，曾嵘会定期推动跨部门转岗，让每个人都能处在终生学习的环境。从合作的角度，产品与运营必须完全打通。运营要懂产品，产品负责人也要理解投放和运营。“我们的运营人员在项目体系中是归制作人管辖。将所有的信息集中在一起能够更为直观地让我们看到投放能够给产品带来怎样的变化，并结合产品的需求，对投放和运营提出进一步的要求。在半年左右的时间里，我们将这些流程和数据做成了闭环，闭环思维对于一个高效运转的小团队来说弥足珍贵。”曾嵘表示。

 

 

作为中小团队，且是定位深耕产品研发的方向，只靠员工的力量其实比较有限，部门结构没有太多层级的时候，最大的保护伞其实是CEO本身。

 

曾嵘说，CEO是掌握信息最多的人，也很容易认为自己无所不能。当别人搞不定的时候就要自己冲锋陷阵，以致于消耗了本就不多的时间精力，这其实是不负责任的行为。

 

“我们作为创业公司，中层是比对CEO的职责做要求的。中层必须背负足够的压力和责任。在信息全面的前提下，若没有能力或胆量做全局决策，不能推动创新，管不住自己的下属，就没有中层的价值，应该被换掉。”而这种要求，对于CEO是极大的挑战，曾嵘称其为“十倍CEO”。

 

具体来说，十倍CEO要把做出70%把握决定的机会留给中层，把做出90%把握决定的机会留给执行层，CEO应去做60%甚至只有50%把握的决策。此外，十倍CEO应该把50%的时间用在考虑长远发展的战略问题上。

 

“每个人都可以成为CEO，每个人都是自己职业生涯和生活上的CEO。”而如果加以锻炼，中小团队的中层也可以成为十倍CEO。

 

或许对于游戏人来说，心驰神往，做自己理想中的游戏并被认可是一种成功，但这终究是少数。而面对现实抛弃了理想化的幻想，审时度势让自己立足，并一步步接近最初的理想，这何尝不是一种成功的体现呢？

 

游戏行业卷到现在，所有方向都是血海

 

2023年CJ期间的一场出海圆桌讨论中，Enjoy出海问了这样一个问题：未来游戏行业的增长点还能如何挖掘？

 

 

曾嵘说，自研自发小厂可以有三个方向：1. 立项没有涉足过的品类，这是品类增长点。目标是触达不同种类的玩家。2. 上架没有接触过的渠道，这是用户增长点。目标是获取更多的玩家增量。3. 在团队熟悉的品类和渠道上做创意深挖与精细运营。目标是吃透品类玩家，精通渠道特性，在看似老旧的平台中获取全新的增长。

 

受限于资源，上面三个方向很难同时进行。曾嵘认为若有成功品类，可以选3；若有稳定现金流，可以选2；若有大把存款，可以选1。他自己的选择是3。

 

曾嵘喜欢用经济增长的三个阶段来套用游戏行业的三种风格。“第一种风格是热点风格，这有点类似于马尔萨斯阶段，不追求质量和专业度，而追求产品的数量、热点和速度，比如微信小游戏、超休闲游戏；第二种风格是内卷风格，类似于索洛阶段，花最多的钱，请最贵的人，搞最强的工业化，卷最赚钱的项目；第三种风格是小而美风格，类似于创新阶段。这是游戏人心心念念期望达到的风格，也是绝难达到的风格。”

 

参考曾嵘创业六年走过的痕迹，他们其实都在向往第三种风格，自始至终也没有改变“创意深挖”这件事。

 

 

在曾嵘看来，游戏行业卷到现在，所有方向都是血海，已经没有了蓝海。当一切都卷不动的时候，创新将唤起游戏行业的生机。他相信这样一句话：

 

“生命不是永恒的瞬间，而是充满玄机的历程，我们既要享受生命的蓬勃生机，又要接纳它的顿挫、煎熬和凋敝。你三四月份做的事，在八九月份自有答案。”